贵州省用“挪位分权”的方法解决茅台的掌门人问题，袁仁国（右）被认为是季克良（左）的继任者　　PHOTOTEX

　　
　　本报记者　何忠平　实习记者　刘渝　阳贵州遵义报道

　　“我比较内向，也比较低调，做就行了。”茅台集团总部，65岁的季克良说。他头顶墙壁上挂着一幅自己写的字，“发展就是硬道理”。
　　在10楼秘书科，记者还发现了季写的另一幅字，“敏于事慎于言”。
　　与三九集团前掌舵人赵新先一样，茅台的“精神领袖”季克良也是1964年大学本科毕业后进厂的。只不过，季比赵还大两岁。
　　今年以来，大型国有企业的领导人纷纷退位，其中不光有赵新先，还有倪润峰（长虹集团）、欧阳忠谋（普天集团）、王之（长城集团）等，公开的理由都是“年龄到了”。
　　身为茅台集团党委书记、董事长、总工程师的季克良，将面临怎样的结局？

　　挪位分权
　　其实，季克良的职务已经悄然发生了变化。8月14日下午，茅台集团中层以上干部在会议室正襟危坐，气氛异常。参加会议的还有贵州省委常委、组织部长刘也强，省国资委党委副书记、副主任陈敏等人。
　　“茅台酒号称‘国酒’，具有政治经济上的双重意义。如果高层突然换人导致公司出现波动或震荡，相信这没有人愿意看到。”一参会人士说。他认为，悄悄“挪位”与逐步“分权”，对茅台集团和贵州省国资委来说，或许是最好的办法。
　　陈敏宣布了对茅台集团党委班子的最新任命：经贵州省委常委会研究决定，季克良任茅台集团党委副书记，袁仁国任党委书记，任命原省委国防科工委纪委书记赵书跃为茅台集团党委副书记、纪委书记。
　　同时，8·14会议还宣布任命戴传典等三人为茅台党委委员，原公司领导班子成员的其余职务继续担任。
　　48岁的袁仁国是茅台集团原党委副书记、副董事长、总经理，股份公司董事长———一个典型的“接班人”角色。而早在1998年5月，季克良被任命为集团党委书记时，其担任的总经理一职，也正是移交给了袁仁国。
　　与季克良、袁仁国的“挪位”相比，刘和鸣属于被“分权”的。
　　现年55岁的刘和鸣原来是“四位一体”，担任党委副书记、纪委书记、工会主席以及股份公司监事会主席四职，现在他的纪委书记一职已被“空降兵”赵书跃接替。根据决定，赵的排名在刘之后。
　　对这样的调整，刘也强表示，是从茅台集团的实际出发而为之。
　　刘也强评价季克良是茅台酒厂的一块“金字招牌”，是贵州省的宝贵财富；评价袁仁国经过多岗位锻炼，“熟悉生产经营业务，处理问题果断，敢抓敢管”。同时，刘强调，季克良将“继续主持茅台集团的全面工作”，任期延续到2006年6月30日。
　　这已是季克良第四次延长任期。2001年12月31日，61岁的季第一次延长任期的截止时间。那年3月，他顶着压力走上了冲刺万吨的征程。
　　对茅台目前的人事布局，季克良认为比较合理，“像我这等年龄，肯定是要考虑交班的。但如何动一个企业领导人，这有很大学问。动好的有，动不好的也有。”
　　季克良一直是个“很想得开”的人。虽然至退休还有近两年时间，他却已为退休定下了四条“办事”原则———一是坚决退下一线，不是完全不干事，但要摆好位置，处于第一线和第二线之间；二是不指手画脚，积极支持年轻干部工作；三是积极推进茅台新战略计划；四是保护好身体。
　　对目前的领导班子成员，季克良信心十足，“虽然个人性格差异导致工作风格不同，但只要顾全大局，发展就不成问题。”

　　现实问题
　　季克良向记者透露，茅台集团未来的战略目标，一是用7－10年建成茅台酒产量的新万吨；二是用7－10年实现茅台集团年销售收入百亿元；三是全面协调发展。
　　“战略目标的制定不是心血来潮。”他说，“中国13亿人口，假如有1亿个家庭在城市，1年1个家庭消耗1瓶茅台，那就是5万吨酒啊。”
　　难度显然很大。茅台去年的销售收入31.8亿元，产量1万吨，销量只有5600吨。
　　季克良认为茅台“缺人才”。他说，“一个企业家如果单纯做实业，那是笨蛋；如果单纯搞资本运作，那是疯子。而一个伟大的企业家，就是能把‘笨蛋’和‘疯子’完美组织在一起。茅台现在最缺的是‘疯子’。”
　　即便如此，季对未来还是充满期待。
　　最重要的是，季认为茅台酒离开茅台镇就无法生产，它的唯一性决定茅台集团必须要做大主业，只有做大做强主业，才能抗风险，才能真正解决多元化的问题。
　　“我们的战略规划是‘做好酒的文章，走出酒的天地’。”季坚持认为这是符合茅台实际的，“无论别人说我们是保守还是因循守旧，都不可否认一个事实———上市公司这几年募集到的资金70％都是投向白酒主业。”
　　季明确表示，不认可“寻找新的经济增长点”的说法。

　　但“多元化”就像一个生存还是死亡的命题，横亘在众多企业面前，茅台也不例外。去年，五粮液要造芯，茅台要生产微硬盘，让白酒业风生水起。
　　在微硬盘项目上，茅台至今投入1.5亿元，“不算多。这个产业起码投上15亿美元才能搞出大名堂来。”季透露，茅台这样做的目的，就是为了把这个产业留在贵州。
　　为了最终敲定是否投资微硬盘，茅台集团开会研究了三次，最后一次讨论了三天。季克良还让自己的儿子上网帮他去查相关专家和公司的情况。
　　然而，他还是不放心。检验一个项目是否真的有利可图，他有个非常朴素的想法，就是看外国资本是否愿意进入。于是并不缺资金的他向政府提出要“信心”，“你们要让我看到希望，就请多渠道融资，等外资进入后，我再投。”
　　同时，他还明确向政府表示，“我反对任何形式的独资，我希望中外合资。”
　　茅台不缺资金，有目共睹。3月26日茅台股份公司发布的年报显示，茅台在银行的现金存量达23亿元。
　　据记者了解，至今已有很多证券公司联系茅台要求委托理财，但季看到“打水漂的蛮多”，更是谨慎有加。
　　但23亿库存现金也暴露出茅台资金使用率低下的现实。对此，季克良也看得很清楚，除了缺乏资本经营人才，他还向记者分析了其他几个原因。
　　一是观念问题。“投资主业我有把握，大家也都很拥护，因为没有太大风险。但如果投资其他产业，成绩是大家的，出了问题就是个人的啊”；一是项目上的民主决策。“10个人中有2个人提出反对，不是少数服从多数，很多时候就要考虑是不是该放弃。”
　　另外，一人士指出，国家在投资上的众多框框，以及对外投资过去由省资产管理公司、企业工委管，现在由国资委管，“都是原因之所在”。
　　那么，茅台的路在何方？
　　剑南春2003年成功实现MBO，据知情人士透露，茅台高层曾专门前去学习考察。但MBO之于茅台，季克良分析了贵州情况，认为不太可能，“一是政府方面，二是职工的承受能力，这是茅台与剑南春最大的两个不同。注意，我说的是不太可能。”
　　事实上，茅台股份公司股权多元化，一直没有停止过。国内外有很多战略投资者与茅台谈过，但季克良不愿透露更多信息，“这不是保密的问题，真的是太敏感了”。