从一个追随者、挑战者到成为业界领导者，AMD的发展过程就是一个创新和坚持的过程。这个蜕变的过程看起来似乎一飞冲天，但背后却是一个企业深谋远虑的布局和坚持不懈的努力。在AMD唤起全球注意的同时，中国市场更成为其最精彩的篇章。

市场业绩与策略相关

　　2005年AMD在中国取得很大成功，但是否还有遗憾？2006年有什么任务是AMD中国必须完成的？最大的挑战是什么？

　　
　　郭可尊：2005年是我们骄傲、辉煌的一年。如果说有遗憾，那就是现在AMD在商用市场还比较弱，当然，要实现“商业市场”的突破不仅需要我们自身的努力，市场环境也很重要，比如在政府采购上，我们就希望有更好的政策给我们一个公平的竞争条件。

　　2006年我们希望把消费市场的成功拓展到商业市场。我们要在上海建立中国研发中心，还有北京的嵌入式研发中心。2006年还有一个很重要的事情，就是要让中国OEM客户和我们一起取得全面的成功，2004年、2005年他们宣布和我们合作，2006年我们要进一步推动他们在市场上发挥优势。AMD会继续积极参与中国IT的发展，帮助中国自主创新，我们会通过技术转移、同科技部/信息产业部合作、推动教育等方面，积极参与。

　　对我们来说最大的挑战是人才、是快速建立一支能够承担重任繁荣本地化团队。我非常骄傲AMD今天已经有了非常好的团队，但这个团队还要挑更重的担子，面对更大的目标，发挥更大的作用，不仅对AMD，对中国、对整个社会，发挥更大的作用。我们需要有全球国际化经验的管理者，一个企业的成功，人是第一位的。

　　AMD处于领先地位的64位和双核技术，都很适用于商用市场，为什么AMD在商用市场还存在这么大的困难？

　　郭可尊：首先，AMD在中国才两三年的时间。作为商用市场，它的转化还需要一段时间；其次，中国很多CIO在做决策转换的时候，他们希望稳健、不要冒很大的风险，我们正在帮助他们理解，AMD的技术和产品是先进可靠的，这需要一个过程。商用市场和消费市场不一样，它的决策过程要慢一些；第三，这些年英特尔在中国市场基本是一家独大，所以有些政府采购的标准容易把产品型号放进去，这方面也是需要调整的。

　　现在，基于AMD处理器的机器已经进入到银行、石油、电信、教育等行业，只是这个份额还比较小，我们还需要很多努力，但是相信在2006年一定会有很大的发展。

　　AMD K6、K7处理器推出时曾给DIY用户非常大的惊喜，但在市场上为什么远没有K8成功？

　　郭可尊：K6、K7推出时我没有在AMD，因此没有发言权。我参与了K8（64位）整个决策过程，我们制定了很多策略，特别是针对中国市场，我们根据中国的情况，确定要把优势发挥出来应该做哪些事，做了比较好的规划和明确的战略目标，每个阶段都会根据我们的成长制定新的目标、新的战略，我们更特别重视执行，所以现在我们的成功是连续性的，整个过程都在规划之中。去年10月全球董事会在中国成功召开，这是AMD在中国的一个阶段性总结，并对未来五年的中国市场策略有了一个清晰的目标。

　　K6、K7当时在中国市场不成功的原因，也许还是因为当时公司没有把中国当成一个重要的发展区域，至少没有把中国市场放在重要的位置上，这就有可能导致当出现困难的时候就把注意力转移走了，这样客户就会对公司没有信心。因此， K6、K7并不是产品的失败，而是发展战略的失误。现在我们的客户却看得很清楚，知道AMD在做什么，知道AMD会对中国市场有持续不变的投入。

中国战略实施到位

　　2005年AMD在中国市场实现了非常大的突破，出台了重大的战略举措，在中国市场，大家已经感受到AMD后来居上的态势，这一年中国市场的变化对AMD意味着什么？

　　郭可尊：实际上我们从2002年开始就加大对中国的投入，确立了新的战略方向，调度了很多资源，建立了新的公司结构，经过了三年的努力，2005年是一个突破点，因此，这一年在中国市场上AMD有很多事情发生。现在，OEM的合作已经是我们公司业务里非常重要的一部分。过去在中国品牌计算机中，基于AMD的解决方案基本上是看不到的，今天在市场上可以看到很多基于AMD的品牌，HP、IBM、Sun、曙光、联想、同方等很多品牌都跟AMD合作了。

　　2005年最大的转变就是，OEM合作伙伴认可了AMD可以提供最好的选择，这是一个非常大的转变。2005年第二个转变就是在消费市场上，AMD成了首选的平台，很多OEM厂商市场业绩增长都令我们惊讶，AMD在联想消费市场所占的比例超过80%，在HP消费市场的比例超过60%。第三个转变，我们在中国做了很多的努力，表明我们要在中国做一家好公司。所谓好公司就是真正能够倾听中国市场、然后尽一切努力满足市场的需要，还要承担企业公民的责任。2005年，我们不仅得到市场的接受，得到大家的认可，我们还做了一些对中国社会有意义的事情，包括向30个城市捐赠建立电子教室、向中国X86微处理器核心技术等，使得大家开始认可我们，相信AMD公司在中国长期发展，与中国的IT产业共创美好的未来。

　　2005年AMD向中国转让X86技术时鲁毅智博士说“AMD要全面取得成功，必须要在中国取得成功”，这次转让和在中国市场取得成功有什么必然的联系？

　　郭可尊：AMD向中国转移X86微处理器核心技术，主要是认识到AMD应该积极参与中国的创新过程。X86是一个工业标准，AMD领导业界推出64位的X86技术，把X86标准从桌面计算机到高端服务器。基于这一点，我们看到X86对整个信息化的重要性，但是这个技术只掌握在英特尔和我们手里。因此，我们有责任要帮助中国推动X86技术的发展。我们认为X86这么重要的技术，中国不应该在它的外面。我们决定做一些事情，而且不能是可有可无的事情，要对中国的发展有价值，所以我们选择转让X86核心技术。我们转让的技术是目前美国允许出口的最高技术，所以我们用低功耗处理器作为一个开始。

　　是不是中国的发展也给了AMD很多机会？

　　郭可尊：这一点肯定是的。AMD把中国当成战略市场是在2002年、鲁毅智博士担任CEO之后决定的。他以前是摩托罗拉寻呼机部的总裁，大家应该都还记得当年摩托罗拉寻呼机在中国市场的盛况。鲁毅智博士正是通过个人在中国市场的经验，认识到中国有多么大的潜力。他担任AMD CEO之后，立即意识到AMD不能把中国这么大的国家抛在战略发展之外，于是提出“AMD要全面取得成功，必须中国取得成功”。三年来，我们在中国做了很多，鲁毅智博士很希望我们能够把过去摩托罗拉在中国成功的经验很快在AMD实施起来。中国的发展使得AMD公司取得更大的成功，肯定是相辅相成的。当然AMD这几年成功的原因很多，因为它有非常领先的技术和产品，加强了市场运作，加强了与客户的连接，倾听客户的需求等等，使得IBM、HP、SUN等重要厂商几乎都跟AMD合作。

　　中国发展起来会不会和AMD形成竞争关系？

　　郭可尊：AMD在做技术转让的时候内部也有很多争论。他们问，郭女士你把技术拿到中国，将来是否会在中国出现一个我们的竞争对手？我告诉他们，一定要承认，我们确实在培养新的竞争对手，中国的厂商也确实非常优秀，将来他们有可能变成AMD非常大的竞争对手，但是AMD作为一家“以客户为本”的创新性公司，我们的理念是要推动竞争，要制造更多的竞争，这是我们的目标。另一方面，我们自己要有信心，我们要通过努力不断保持我们的竞争力，中国产品的竞争只会对AMD有更大的好处。如何理解竞争？如何推动竞争？如何面对竞争对自身带来威胁？在此同时我们还要支持这个竞争的环境，这是一个真正的考验。今天，AMD很多人都接受了这个观点，我也希望所有的企业都能有这样的态度，要有信心，一定通过自己的努力保持自己的竞争优势，这比自己停止创新、阻碍竞争好，阻碍竞争是不可能取得成功的，只有经过大风大浪最后成功者才是真正的成功者。

　　2005年AMD在中国市场最重大的成功就是吸引了很多OEM厂商的加入，是否意味着这个市场开始从垄断走向公平竞争？

　　郭可尊：AMD公司的立足点是让整个市场建立一个公平、开放的竞争环境。AMD从一个追随者到一个挑战者，再到一个领先者的过程，让我们深深理解到开放的竞争环境才能促进行业的发展，行业的发展必须公平。当我们一些很好的技术出来时，不应该由于不公正的环境造成大家没法选择最好的东西。去年我们公司做了一些反垄断的事情，希望让全球的人知道这是大家共同的责任，营造公平的竞争环境是全球每一位消费者共同的责任，让大家认识到有一些错误的事情正在影响整个行业的发展。在中国，现在我们跟联想等OEM伙伴合作以后市场反应很大。由于历史的原因，现在政府采购的标书确实有一些问题。我们不是想反对谁、代替谁，我们的目标是让客户有一个自由选择的权利，这是消费者必须要有的。

　　AMD对中国的创新有什么经验可以借鉴？

　　郭可尊：创新不是在某一个阶段形成的，并且若不能保持不断的创新，就不能保持领先的位置。自主创新的过程是一个很长的过程，所以我们应该有一个很清楚的创新目标，你今天在哪里，下一步通过创新要完成的创新目标是什么，要在哪一个领域实现创新。最重要的一点，我们创新的目标一定要提高整个国家的竞争力，如果不是为提高竞争力服务的话，这个创新的价值不是很充足。另外要设计一个清晰的目标，以便我们评估创新是否成功。AMD的经验告诉我们，不管今天在什么位置，不管你是否处于劣势，一个创新型的国家一定要有决心，通过各种方式，让自己在某些方面达到领先的地位。AMD的经验告诉国内企业，通过努力，通过设定目标，可以很好地评估自己，最终这个目标一定会实现。

不屈不挠的精神

　　AMD这几年在和英特尔的竞争过程中，赢得了越来越多的尊重，让人看到一种不屈不挠的向上精神。您作为公司的全球副总裁，能否从企业文化和技术的角度讲一讲AMD这种精神的动力所在？

　　郭可尊：我到AMD三年，我很尊敬AMD的前辈，他们做了很多的努力、做了很多的事情，让AMD给业界留下一种顽强、奋斗的印象。我刚到AMD的时候，有一个报道说“郭可尊穿行在黑暗的森林里，随时有可能窒息而死”。我很感叹。2002年，AMD整个管理层改组了，很多高层从外部进入这家公司，带来了新的空气。我们新的目标不是想要打倒谁，或者是要代替谁。我们参与AMD，是想建立一家最强的公司，这个公司会真正倾听客户的声音。

　　在今天信息化的过程中，我们有很多的问题是因为没有很好地倾听客户的需求，我们只是从技术上推动，把技术做得很好。当客户需要一个新的技术，不管这个技术多么好、多么伟大、多么吸引人，但如果他为了要这个新技术必须把旧技术扔掉，其资源浪费是非常大的，就这么一个简单的问题我们却走了20年。

　　20年来是这样，如果想用上64位技术，就要把旧的东西全部舍弃掉，这对我的触动很大。AMD要解决这个问题，32位可以兼容64位，不需要像搬家似的，把旧的东西全部舍弃掉，不要花很多的钱。AMD的精神是倾听客户的需求，太少的企业可以这样做，这是我理解的AMD不屈不挠的精神，也是我们所有AMD管理层坚持的，正因为这样我们才能在市场上取得成功。我们的成功并不是因为竞争对手变小了，或者是大家同情AMD，而是因为我们真正沿着正确的方向走，符合社会潮流、需要，所以受到消费者、合作伙伴的拥护和认可，大家觉得这是最好的选择。

　　从2002年开始AMD管理层进行改组。AMD从全球总裁到大中华区总裁，包括不少员工，都是曾在摩托罗拉工作过。从您到AMD以后，AMD中国市场也发生了巨大的变化。摩托罗拉的这段工作经历对整个AMD公司的改变有什么样的带动作用？

　　郭可尊：我们有一些曾在摩托罗拉工作的员工，但是在整个人员中的比例还是非常小的，其实我们是在市场上选择人才的，我们选择他们是因为他们在市场上很优秀。

　　我在摩托罗拉是做科研的，工作了九年，对人的一生来说是一个很长的时间。摩托罗拉这段经历对我一定是有很大的影响。我在摩托罗拉公司的九年，经历了摩托罗拉中国从一个6亿美元的公司成长为一个50亿美元的大公司，我参与其中并且学到了很多。我看到如何让一家小公司通过自己的努力不断发展，我也认识到中国有多么大的机会。我到AMD上班第一天，鲁毅智跟我说一句话“在中国所有的事情都是可能的”。我在摩托罗拉的经历使得AMD中国可以少走很多弯路，这对AMD中国是一个很大的帮助。

　　另外给我影响的是摩托罗拉公司的文化，它非常注重对中国的承诺，非常重视参与中国的事情。公司管理层的要求是做任何事情一定要跟中国的需求、目标结合在一起。这一段经历对我有很大的影响，产生了很多作用。我在摩托罗拉工作时，摩托罗拉中国的总裁赖炳荣先生是一位马来西亚华侨。我经常想，一个马来西亚华侨到了中国，他们能够有爱国心，能够贡献祖国，中国人做企业管理就更应该有爱祖国的心态，并且融于企业的发展之中。

　　第三，摩托罗拉很重视本地化管理，本地化的管理。我认识到本地的人才如何优秀，如何能够在快速发展中发挥非常独特的作用，这一点也帮助我在AMD少走很多的弯路。

　　总起来说是三个方面：一是了解中国的机会，如何抓住这个机会；二是一定要坚持为中国的发展做贡献；三是一定要坚信本地的团队。

　　您三年前到AMD的时候，怎么样做本地化的工作，当时的困难是什么？

　　郭可尊：我当时来的时候公司还非常小，人也非常少，我在摩托罗拉九年时间，相信本地人才，所以我下定决心要建立本地的管理团队。当然最大的困难是改变传统，过去大家很习惯，中国不需要很好的管理层，我来了以后要把公司整个结构进行调整，把重心从那个部分转移到这个部分，这是一个改革性的调整，所以当时面临很多的困难。大家不理解，不支持，问为什么要这样做，是不是因为你是中国人？需要从战略的角度给他讲，我们现在制定的是这样的战略、目标，有了战略、目标以后下一步是组织，我们要有一个很好的组织完成这个战略目标。