我在上篇文章谈到中华文化不养高科技后，网友的反应出乎我意料之外的热烈与激动，当然破口大骂的也不少。对此我并不生气，以前我就曾经说过，我很希望我们的网友能够在摄取很多的资讯和观点之后，产生一个反思维，形成自己的观点。至少我知道很多网友用心看了我的文章， 并且有自己的思考，我很开心。但是作为一个学者，相当一部分网友的负面反应反而让我觉得有必要针对这个课题再做进一步的深入分析。

　　我当然理解网友们一再提醒我中华文化博大精深这一前提，这一点我相信任何人“都不会否认”， 而且也不敢否认。可是当我读到了网友的意见以后，我觉得我们似乎又回到了清末湖广总督张之洞的“中学为体，西学为用”的争论了。以学术研究而言，张之洞的“中学为体，西学为用”应该只是众多理论之一。但是这一理论却有一个危险的前提，那就是我们必须先承认中华文化是博大精深的，然后再来谈如何引进新思维。当时张之洞的意见博得了守旧派慈禧太后的欣喜，他这个理论竟然也博得了100年以后守旧派网友的欣喜。想想实在可悲，中国一百余年的教育竟不能改变清朝末年的思维。张之洞这句过时的口号不但桎梏了中国知识分子百余年来的思维，而这句名言也成为中国人永远不可违背的紧箍咒。

　　客观的来讲，我绝对承认中华文化的优越性，但是批评我的网友们永远不能自圆其说的现实情况就是高科技从来没有在数千年博大精深的中华文化熏陶下生过根。中华文化不但不养高科技，我甚至认为目前很多专业高科技研发人员在中华文化的熏陶下连如何发展高科技的思维都有问题。因此我想在此篇文章中谈一谈我国高新企业的思维误区。我很欢迎网友们的继续破口大骂，因为我希望网友在破口大骂的同时，好好思考一下鲁迅为了打倒旧思想所曾经提出的------阿Q精神。

　　我国高新企业的思维误区是相当严重的。我分成下面几点讨论。

　　（1）面向科研还是面向研发

　　面向科研（Science Study）还是面向研发（Research & Development）。这是我国高新技术企业首先必须解决的理念问题，它将对企业进行的产品研发过程产生很大的影响。科研的目的是探索未知的知识，是一种对未知知识探索过程。科研允许失败，而且失败的几率很大。对科研而言，成功与失败都是成果。但研发的目的是研制新的产品，是一种对已知知识的实现过程。对研发而言，研发必须有成果，并将成果转换成有价值的市场产品。研发不允许失败，失败是企业决策和管理的失误。但国内只有23.1%的企业有这种认识。许多企业往往混淆了科研与研发的性质，把企业高新技术产品的研发定位到对未知探索过程。许多企业家甚至研发人员不认为高新技术产品研发失败是企业管理或决策的失误；而有32.6%的企业认为“高新科技产品研发风险很大，失败是在所难免的”和“失败是成功之母”。在这种理念的指导下，企业往往一开始就放弃了对研发管理，放弃了对产品的研发状态、过程与结果控制，使高新技术产品的研发处于自由发展的环境中。

　　(2)面向项目还是面向产品

　　许多企业往往忽视了项目的研发规律，把注意力放在新产品的最终状态上。这种思路导致企业仅关注产品最终结果，忽视项目研发的规律和研发状态管理，甚至认为加强项目流程的管理与控制一种多余活动，从而使高新技术产品研发过程处于自由活动状态。例如：本次调研结果显示有70.5%的高新企业在高新技术产品研发过程中，只关心产品完成，不关心项目的控制与管理，所以导致产品研发进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。重视产品形式，忽视项目管理是高新技术产品研发目标失控的主要原因。

　　(3)面向过程还是面向结果

　　许多企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力寄托在开发产品的结果上，未建立规范化研发流程。由于研发人员能力与水平的局限性，直接影响了产品的最终结果状态和品质。我们经常听到许多企业的管理者有这样的说法“不管采用什么方式，是要能把新产品开发出来就行” 。这种思路使企业容易忽视新产品研发的科学性和规律，仅关心产品结果表现形式。由于高新科技产品知识的隐含性，由于研发人员知识水平和认知能力的局限性，必然导致产品在性能、品质和可靠性方面存在许多缺陷，往往不能达到预期的要求。

　　例如：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多企业开发新产品的座右铭，使之许多企业在新产品研发中放弃研发过程管理控制，把希望寄托在研发人员的“自由创作”的基础上。根据本次调研结果，仍有53.1%的高新企业重视研发结果，而重视产品结果，忽视过程控制是高新技术产品研发过程失控的主要原因。

　　(4)面向机遇还是面向战略

　　高新科技产品研发成功的另一主要特征是技术积累。“没有训练过的部队如何打仗？没有打过仗的部队如何打胜仗？”，这就是技术积累的基本原理。但是，我国许多企业为了新的突破，不是从加强企业自身技术积累出发，不愿意做预先研究的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为企业发展的希望。这种思路使企业容易失去企业发展的战略目标，忽视新产品研发所需的技术储备与积累，从而反过来影响新产品研发的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有技术积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。

　　例如：本次调研结果显示，仍有32%的高新企业未分析企业自身的相对优势，未建立企业的发展战略，未进行相关的技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”。寄希望于机遇，忽视企业的技术储备和积累是高新技术产品研发能力薄弱的主要原因。

　　(5)面向研发规律还是面向研发进度

　　高新技术产品竞争力最重要的一个方面是产品的高品质。所谓高品质是指除了产品在功能方面满足市场需求外，在产品在性能、可靠性、可维护性（统称安全性）等方面具有很高的指标。这也正是我国产品与国外产品的重要差距。根据调研结果显示，52%的企业对产品安全性设计没有考虑到。这种高品质对许多保证和提高品质的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是高新科技产品的品质保障重要的组成部分（国内有47%的企业对这些要求控制不严密）。但是许多企业往往特别关注产品的研发进度，不按保障产品品质的研发规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证产品品质的过程，使产品的品质无法保证。这种低品质的产品不仅大大增大了新产品研发成功的风险，同时大大降低了企业竞争力。

　　例如：许多企业忽视产品研发规律，以本次调研结果而言，有43.2%的高新企业以市场需求的时间确定新产品的研发进度，导致研制的产品问题很多，品质低下，最终还是被市场淘汰。追求进度，忽视高新技术产品研发规律是高新技术产品研发问题多、品质低、质量差的主要原因。

　　(6)面向“以人为本”还是面向“以法为本”

　　高新科技产品最重要的特征是团队化。由于高新科技产品涉及的技术领域很多，且要求有很深的程度，必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立的规范的专业分工、流程分工和协同工作的研发管理体制的法规基础上。这种新产品的研发规律就是这里提到的“以法为本”。但是，许多企业不重视建立科学规范化的研发管理体系，不重视企业的团队协作，大事宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把新产品的研发成功寄托在某些“能人”身上。

　　例如：许多企业宣传“寻找人才”，“以人为本”， 往往把高新科技产品研发失败主要原因归结到未找到高科技研发人才上。本次调研结果显示有54.6%的企业寄希望于人才奇迹，忽视制度建设是高新技术产品研发效率低、状态失控，成功率低的主要原因。

　　最后的问题是我们应怎么样研发呢？

　　我国高新企业研发战略与研发组织结构是错误的

　　1．企业研发战略：我们怎样做企业战略呢?第一是企业发展战略的统一。在对国内公司的调研和问卷调查中,有68%的公司对长期研发战略（3～5年）和近期研发战略(1～2年)没有清楚的认识和描述。这种状况需要改变。第二是研发合作费用包括专利购入费用、研发外包、合作开发、合作方报酬等等。被调查企业中有37.4%的研发合作费用远远少于5%,低于西方标准值，反映了企业对研发合作的忽视。 这个数字基本上反应了我国高科技公司重视本身的研发，而对于研发应建立于别人的基础上的思维是缺乏的。如此一来造成了大量低水平的重复。这个思维可能与我们从小到大喜欢独立做习题“打好基础”的思维有关。我们似乎不太习惯在别人的基础上作文章。第三,研发的技术进步跨度过大是决定研发成败的最重要因素，而调研结果显示只有13.2%的企业了解到这个重要性。根据国外高新科技企业新产品研发的经验,新产品研发中如果新技术(该公司未采用过的技术)超过l/3,就属于高风险项目。因此,许多企业在新产品研发中,把新技术控制在1/3以下作为一项要求。技术进步跨度应该多大呢?根据美国和欧洲的数据,应在3～5%。再有,即现有产品相关性。国内大多数公司的研发人员重视“技术创新、开发新市场”,但对风险较小的“现有产品增加新功能和开发多品种”认同不多,总希望能有一个突破,创造新的产品,而对现有产品的修正和改进愿望不强。但这不是“微软”等的思路,他们的思路刚好相反。

　　企业研发战略归纳起来有四种：战略一，根据企业当前产品情况,增加新功能,提高产品竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。战略二， 根据当前技术发展水平，对老产品进行技术升级。这一战略风险较小、竞争力较弱。战略三，根据企业当前面对的市场状况,开发多品种产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。战略四，完全开发新产品,进入新市场。这一战略风险大、竞争力强。

　　从战略一到战略四，企业应认真思考:我应该定位在哪？国内企业喜欢定在第三、第四，而微软、思科等常定在第一、第二，难道他们不喜欢新产品、新市场吗？当然想，但相伴的是技术跨度过大而造成不可承受的风险。

　　2.研发组织结构：目前我们企业的研发组织结构存在什么问题呢？

　　（1）层次分工不明确。研发组织应在专业分工的基础上进行层次分工,比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、工程实施人员、验证测试人员等。但是，国内大多数公司将所有的技术与创新完全掌握在项目组自己手中。即从需求分析到项目的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由项目组自行完成,而没有第三者的监管。更具体的说，项目负责人应解决项目出现的技术问题，也就是应负责技术状态控制，而不是负责技术创新。调研结果显示，有61%的企业不知道项目负责人只应解决技术问题，而且有43%的企业不理解项目负责人只应负责技术状态，而不是技术创新。

　　（2）测试与验证投入不足。高新科技产品与传统产品的一个重要区别特征是:高新科技产品越来越先进,错误的含量也越来越高。因此,只能通过充分地测试与验证,才能有效地降低产品的错误含量,满足市场的要求。从发达国家高新科技产业的研发来看,产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的40%左右,并保持上升的趋势。而国内80%多的研发人员认为,“加强设计的正确性”要比“加强测试与验证”重要得多。而我们85.9%的企业测试投入大约在30%以下,远远低于西方。反映在研发人员的薪金方面,测试人员的薪金比设计人员低得多,这种观念须改变。此外，调研结果显示，虽然大部分企业相信规范，工具与经验，但却有高达75%的研发人员“相信”自己的设计。这个观念是相当危险的。就是因为“相信”自己的设计，因此对于测试就相对的不重视，这种观念也须改变。

　　（3）研发流程和阶段划分不清。研发阶段划分是企业进行新产品研发最重要的基础。研发阶段可划分为立项阶段、设计实施阶段、设计定型阶段、生产定型阶段等,在每一个阶段,都要求进行详细的监管。根据调研结果，43%的国内企业在这方面划分模糊,监管不够。

　　（4）国内公司大多未从产品研发的技术角度上对技术目标进行分解,从而无法确定各阶段的技术攻克目标。比如说，一个产品假设为100%的技术，我们把其中20%的技术拿出来重新开发设计（关键技术构型），按事先规定的程序进行创新；但根据调研结果显示，41%的国内企业并未按事先规定的程序进行关键技术构型的创新。关键技术构型完成后要交另一组研发人员验证，看这20%的创新能否和其他80%融合（原理样机构型）；技术配合可以了，还要在应用的环境中验证（工程样机构型）；这还不够，最后还要通过用户应用试验（生产样机构型），这样，整个研发过程才算完成。在国内的研发流程里，问题往往在这20%的创新里，这是我们需要改进、规范和完善的。但根据实地调研结果显示，几乎没有一家企业将技术目标进行如此的分解。

　　（5）国内公司对于研发状态控制管理责任认识不统一。20%国内企业认为应由项目负责人负责，10%认为是企业技术部，38.5%认为是技术总监或总工，24.9%认为是研发部，6.7%认为是质量部门。这是一个非常危险的信号，这表明了我国高新科技企业对于谁负责研发的控制都搞不清楚。因此常常是由不应负责的部门负责了研发的重任，造成了研发流程的混乱。