魏新：1982年毕业于北京科技大学，1988年获北京大学教育学硕士，北京大学教授。1994至1995年在美国夏威夷大学、弗吉尼亚理工学院及州立大学工作。曾作为北大的高级访问学者赴美国研修资本运作等金融学、管理学课程。1999年加入北大方正集团公司，任副董事长，2001年6月担任方正科技董事长兼总裁，2001年10月31日接任北大方正集团董事长。

　　一边硬性重塑企业文化，一边按部就班资本运作，尽管外界对方正的多元化微词不断，但方正集团董事长魏新却笃定要走“IT为主专业化基础上的多元化扩张之路”，他要带领方正冲杀出一条“血路”，做大做强。

　　直面种种猜疑与诘责，魏新言称：方正炼钢是长期之策，不会短期变现。

　　多元化浸淫，方正是否本色依旧？方正还会是那个高科技属性的方正吗？

　　多元化释疑

　　主持人：2003年9月，自收购浙江证券、苏州钢铁，参股成都商业银行之后，方正又选择了医药业，斥资3亿元掌控西南合成制药总厂。由IT业向传统产业挺进，是方正在遭遇“增长危机”后“稳固根基”的战略退守？

　　魏新：曾有国内外的咨询公司想介入进来为方正实施战略规划，我都婉言谢绝了，不是盲目排斥，我觉得方正的事情还是我们自己最清楚，在方正的发展战略上我们是自己说了算。方正这类高科技公司属三高企业：高投入、高风险、高回报。高科技总是处在经济波动的风口浪尖上，高潮时获利最多；低潮时，亏损也最大。方正的多元化是在专业化的基础上进行的，这个前提很重要。方正未来要产业与资本两个轮子一起转，走专业化基础上的多元化的扩张之路。董事会对选择进入的领域定下了三个基本条件：一、必须是市场领域相对较宽，并处于上升期的行业；二、必须具有专有的经营管理或技术优势，不受制于人；三、必须有该领域的专业化人才。从而逐步形成在每个领域里保持专业化，整体上多元化的战略格局。资源性、牌照性的产业都是两年前圈定的方向。

　　任何行业都会有一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业。在我看来，专业化公司有两类。一类是安于现状，不求扩张。这对于方正肯定是不够的。另一类是扩张性的。但如果按照一个扩张性的专业化公司来发展，方正就要采取新的策略，就是在若干个行业里，方正要选择一些行业做核心技术，另外一些行业虽然没有核心技术，但是要在管理、销售等方面做出企业的核心竞争力，在这个行业里名列前茅。这样，每个行业都是专业的，而总体上看又是多元的。经过这么多年的发展，方正很多业务发展空间已经有限，内部挖潜空间不大。方正要想做大规模，GE的多元化扩张模式值得借鉴。

　　主持人：据说方正要在未来3～5年之内，向苏州钢铁厂输入27亿元的资金，以实现年产300万吨钢的产能，这难免让人对方正的现金流产生疑问。此外，目前而言，虽然钢铁产业很热闹，价格也在不断上涨，但这个行业不易变现，退出机制不够灵活，大炼钢铁是方正的长期之策？

　　魏新：首先澄清一点，3～5年投资27个亿的说法，根本不在方正和苏州国资委签署的股权转让协议里，那是当年苏钢自己的一个远景规划。

　　我们要记住一点，那就是世界是物质的，再先进的技术，包括信息技术也是要有载体的。而材料工业就是这个载体工业。许多人认为钢铁是夕阳工业，这个说法源自托夫勒的《第三次浪潮》，但中国人忽略了一个事实，那就是托氏的理论在西方并不是主流理论。事实上，美国克林顿执政8年，是美国经济发展最好最快的8年，也是美国用钢量最大的8年。如果我们坚信中国走经济发展之路的决心不变的话，中国在今后的20年里会逐步迈入中等发达国家的行列。在这个进程中，城镇化的比例会不断提高，基础设施建设、汽车工业、机械工业等都会大幅增长，因而对各种型号和种类的钢铁产品的需要也会随之攀升。因此我认为短期内钢铁业不会有大的风险。进入钢铁行业符合方正董事会定下的三大基本条件的第一条即“必须是市场领域相对较宽，并处于上升期的行业”。炼钢肯定是方正未来长期持有的一个产业，不会短期变现。

　　苏州钢铁集团是一个典型的国有企业，人员众多，体制僵化，原有的职工就有8000多。我们的第一步棋就是下岗分流、减员增效。现在已有2000多职工得到了妥善安置，剩下还有一些职工要继续转换身份。并购前苏钢的年利润是400多万元，我们接手以后，到今年8月份，已有1个多亿的利润，年底争取达到1.5个亿。钢铁企业的改造，重中之重是加强对成本的控制。人员成本、采购成本，我们都在严格减缩。苏钢高层人员变动不大，做了微调。收购苏钢，方正派出了六七个人，财务总监是必然的，董事长、法人，产权上要保证；控制采购、销售两个重要环节。在苏钢，我们也在灌输方正的企业文化，要靠企业文化、理念、管理工具去整合。

　　品牌删繁就简

　　主持人：你也说过“即便从传统行业中获利颇丰，并不能为方正的品牌增色多少”。相反一旦多元化拓展实验受阻，方正品牌必定备受其拖累。多元化永远是柄双刃剑，并不一定能增强方正自身的抗风险能力。

　　魏新：与高科技属性近似的产业可以贴上方正的品牌，传统产业诸如钢铁、医药不会使用方正的牌子。出发点就是要避免方正这个牌子受其所伤、受其所累。浙江证券更名方正证券有客观原因，浙江证券5.4亿罚款的事情影响太恶劣了，要改变形象。苏州钢铁我永远都不会去改名。但凡高科技的，都会考虑“冠名”方正。

　　主持人：海尔、联想都有广为人知的模式或者产品，你希望人们一看到方正这个品牌就联想到什么？多元化会不会让方正的品牌变得模糊、混乱？方正曾经的多元化并不成功，你认为原因何在？

　　魏新：我希望人们一看到“方正”这个品牌，就首先想到，这是一个给中国人带来自豪的高科技企业，然后是它在很多领域都做得很好。王选老师发明的激光照排曾将方正推到事业发展的巅峰。相当长的一段时间里，方正在中文市场的占有率达85%以上，那时候方正是中国最赚钱的高科技公司之一。随着方正资金积累的快速增长，为了使大量资金产生更大的效益，方正开始了多元化的尝试，IT之外，方正还做过精细化工、房地产等，但都不太成功。为什么不成功？两大问题：第一，当初走多元化道路，没有事前想好，没有框架，没有整体思路。第二，是用人，专业化的事没有用专业化的人来做，而是让做IT的人转行去做多元化，这是很大的失误。总之是没有一个通盘理性的考虑，没有去想多元化是为了什么，要如何去实现多元化的目标。

　　商业文化必须战胜校园文化

　　主持人：两年前，你就向方正集团董事会提交了一份关于集团发展战略思路和重塑企业文化的报告，方正科技是重塑企业文化的试点。重塑企业文化的过程中，如何解决校园文化与商业文化博弈的问题？校园文化曾经是方正做大做强的现实障碍，那么商业文化必须战胜或者取代顽固惯性的校园文化？

　　魏新：学校和企业本是两个不同性质的组织，宗旨、目标都不同，我是想重建方正这个企业组织，让它更适合现代企业治理制度。你可以说，校园文化是方正做大做强的障碍，但那是以前，现在不是这样。方正是家知名高校企业，创业元老很多都是北大的学者、教授，教师出身的人会过分地强调民主。学校也分行政、教学这两个简单序列，教学是完全民主的，但行政可就不一定了。北大校园文化里也有很多不清晰的地方，最明显的问题是把学术上的民主无限制地扩展到了行政领域乃至校企里，这是很不利的。

　　当然，校园文化也有积极的方面，比如求实创新、兼收并蓄，这些都可以拿来用，没问题。有所吸纳必要有所舍弃，重塑企业文化不是非要剔除、取代校园文化。不是单纯地对校园文化的改良、改造，而是重塑，按照企业组织自身发展需要去重塑，企业组织一定要有自己的独特理念。

　　主持人：你的观点是，企业文化要灌输，硬性灌输，一方面你在方正进行彻底的文化变革，同时也在变革中寻找平衡，企业文化重塑过程中，你的妥协体现在什么地方？

　　魏新：妥协是肯定的，管理是门艺术，该做的事情不能做是因为条件不成熟，这种时候我会妥协。这并不意味着我不做，还是要做，大家认识上要一致，董事会认定要做的事情条件不成熟，先放一放，最终还是要做。我办公室里挂着一个条幅：正而不迂、直而不拙。正与直讲的是原则性，不迂腐、不笨拙讲的是灵活性。

　　抹不去的技术情结

　　主持人：方正的第一桶金及其卓越声誉皆来自汉字激光照排技术，方正有着深厚的技术情结，乃至在技术、产品严重同质化的今天，也不愿放弃技术创新的无限追逐。但你也认识到，方正的核心技术所面对的市场规模非常有限，主要集中在一些专业性产品上，方正怎么依靠技术引导市场需求？

　　魏新：高科技的旗帜在方正将高高飘扬，不会褪色。方正电子、方正研究院沉淀了很多优秀的技术，但在如何把技术转化为现实的经济效益方面尚有欠缺。方正电子去年之前一直亏损，问题不少，经营模式出了问题，思路要变。我经常举“书生公司”的例子，从方正出去的人创办了那个公司，并把方正上世纪90年代的技术巧妙地应用到公文传输系统，公司做得很成样子。“书生公司”把方正过时的技术玩得如此出色，就很能说明问题。崇尚技术的方正，管理上存在粗放的问题，经营理念上有故步自封、因循守旧的问题。方正的路是技工贸，但“技”与“贸”对接不畅通，躺在技术的功劳簿上自得其乐。应该为技术寻找到更多的应用领域。对于高科技企业来说，很多时候市场是要由技术来创造的。今年以来，方正电子在这方面已经有了明显的进步，日益注重技术向市场的转化。它的公文传输系统、e—book产品都已在市场上取得了不俗的成绩。

　　“体制问题不是方正的根本问题”

　　主持人：体制问题或许是方正长期存在的根本问题，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构未尽合理，方正改制历经10年仍未如愿以偿。有人断言：“体制难题不解决，方正内部的权力斗争、人事震荡在所难免”。你怎么看？

　　魏新：方正改制经历了10年之痒，究竟何时会有结果，我们也充满期待，但事情的进展不取决于方正，不由方正做主。改制的事情肯定是要向前推进的，这个问题我一直反对报道，我反对炒作这件事情。改制可以调动员工的积极性、主动性、创造性，但在我看来，目前而言体制问题不是方正的根本问题。为什么这么说呢？原因有二：其一，股权高度集中容易造成单一股东的干涉，这种情况不会出现在方正，因为北大很开明，不会那么做；其二，人们已经发现，期权激励也是存在很多隐忧、隐患的，我们现在实行的是现金激励的方式，该给的待遇都给，不看资历看绩效。对于不上市的企业来说，改制也是件麻烦事，方正系里的上市公司，只要允许，我们还是要实行期权激励，这是坚定不移的。