渠道变革的悬念与疑问

　　主持人：近一年多以来，持悲观论的分析人士为始于7年前轰动一时的杉杉渠道变革盖上了失败的标签。1999年，杉杉猛力推动以渠道“瘦身”为主要内容的变革，大刀阔斧地“剥离”生产以及原有的自营销售渠道，引入国际通行的特许加盟销售模式。然而变革后的杉杉西服却失去了保持7年之久的中国市场占有率第一的位置，市场份额也在减少。尽管，杉杉的所作所为，不能用简单意义上的对错、是非概念去看待。但是，7年一回头，“类耐克模式”是否太超前？杉杉有过怎样的反思？

　　郑永刚：批评也好，非议也罢，我都不会去主动置评。我坚持一点，适合自己的就是最好的。

　　
　　一去不返的短缺经济时代总是让中国的服装商人们怀念，那个时代，产供销一条龙的做法是适当的。设计、生产、销售，全部自己经营，产得快、推得广、销得多。但1997年亚洲金融危机之后，西服市场开始进入买方市场，产供销一条龙带来库存大、风险高的难题。特许加盟的方式，实质是由厂家“推”变为市场“拉”，根据市场需求提高你的设计、款式和品牌，这是产业链上更专业的分工方式，也是国际通行的做法。

　　1999年杉杉渠道变革之后，福建、浙江，包括宁波本地的企业都纷纷仿效。我们做的事，是全行业三五年后要做的事，杉杉为行业提供了有前瞻性的实践，体现了领军企业的作用，帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。对这一点，我感到很欣慰。

　　至于目前杉杉西服的市场占有率，我认为不是太低了，而是太高了。1988年到1999年间，杉杉西服曾经最高达到37％的占有率，那是因为杉杉最早开始做品牌，几乎处于无竞争状态。随着品牌的增多，占有率降低是必然的规律。做品牌不应该追求数量。比如LV、Amani等顶级品牌，只供应少数人群，全国开三五家店就可以了，像我们经营的意大利中高端品牌Macro Azzali全国开100家店就足够了。杉杉西服开500家店销售额有10亿元就够了，再多就不是品牌，该进入批发市场了。

　　主持人：市场份额下降是事实，杉杉股份业绩平平也是事实，居于同城的竞争对手依然靠产供销一体牢牢把持着国内市场份额第一的地位。这算不算杉杉为自己的超前所付出的代价？杉杉的“类耐克模式”，是否符合中国国情？

　　郑永刚：有的行业讲究“规模经济”，但有的行业要讲究“经济规模”——最经济、最合适的规模。服装就是这样一个行业。如果杉杉还是采取以前“推”的方式，也可以多设终端，多铺货，把量做大，但在产能过剩的情况下，肯定会带来高库存，占用资金多，最直接的后果就是企业倒闭。

　　服装行业做不大，除非做多品牌。一个品牌不可能做大。全世界服装行业都是这样。在个性化消费的未来，品牌会越来越多，份额越来越小。

　　杉杉服装不求做大，我们是倒过来做的，按订单生产，没有库存。库存是服装企业最大的坎儿，杉杉通过特许经营，实现了零库存，达到了理性的市场份额。如果你在行业之内，你100%赞成我，如果你不在行业内，就可能100%反对我、怀疑我。反对和赞成都不能改变我的决策，我是董事长，有义务把企业做实做稳，该赚钱时实打实地把钱赚到，在行业大调整时，把企业稳住。

渠道瘦身，品牌“增肥”

　　主持人：渠道瘦身，品牌却在“增肥”。你本人多次在公开场合提出，到2010年，杉杉将拥有30个左右的品牌，其中70%为国际品牌。看起来，这是个超越自身能力的愿景、目标。

　　郑永刚：1997年之后，我感觉杉杉的产量要控制。要开始多品牌、国际化运作。这个策略是我从消费者那里学到的。

　　中国服装业的最大尴尬是没有国际性品牌，我们自以为是的一些服装品牌也仅仅是满足中低档市场需求，消费者对国际品牌的需求在逐渐膨胀。高档店面，几乎全是国际品牌，为什么？因为中国的服装品牌还没有到这个层次，所以尖端的客户选择国际品牌。这和汽车行业很类似。

　　品牌无国界，你不能阻止消费者选择国际品牌，这是客观存在。1997年前后我认真考虑，国际品牌该由谁来做？现代服装不是来自中国，所以我们要学习。杉杉不能回避。我们必须要“傍”国际大牌。众多世界一流品牌与我合资，由我控股，共同经营。我把这看做杉杉的骄傲。杉杉经营这么多国际品牌，实际上不是完全依靠自己，而是和国内世界一流品牌在相互认同的基础上，配置最合理的资源。

　　国际一流品牌看好中国市场，但却没有到中国服装经营品牌的力量。他们选择和杉杉合作，主要是因为杉杉的国际化理念。坦率地说，目前中国的服装企业，绝大部分还没有国际化理念。对于国际合作品牌，最核心的部分不是杉杉人去做的，都是由双方共同参与。法国、意大利的品牌都是在各自国家下单，大概有1/3的产品是在中国制造。事实上，合作比竞争还要难。合作需要胸怀、包容。有了国际品牌的基础，杉杉可以发挥在中国市场的能力，这不是指有形的销售渠道，而是指无形的商路，我们情愿用10年或者更长时间，走出自主品牌之路。

　　主持人：杉杉的多品牌、国际化战略听起来颇为宏大。但为什么却在2003年11月将曾经精心打造的“法涵诗”、“梵尚”品牌转手他人？而且我们注意到，转让之前，这两个品牌一直亏损。“品牌转让”有着重大的象征意义，标志杉杉多品牌战略的局部受挫和调整。

　　郑永刚：并非如此。“法涵诗”、“梵尚”是定位高档的两个原创品牌。高端品牌的一般规律是培育期比较长，亏损十年八年是常有的事，国际品牌也是如此。但是，作为上市公司的杉杉股份，要求每一笔投资都能有较快回报，不允许有这么长的培育期。基于这种考虑，我们决定将这两个品牌从股份公司进行剥离。

　　对杉杉来说，尽管杉杉股份的收入和利润只占小部分，但股份公司的服装业务是目前公众认可的杉杉的核心价值。它对我们来说就像女孩子的脸面一样，我们总不能把自己的脸抹黑。

　　“法涵诗”是作为高端品牌来打造的，所以最初的1000万元投资很快就花光了。开销大不是因为设计师的年薪。我曾经在服装发布会上说，设计师一年的设计经费是300万元，后来就以讹传讹说设计师年薪高达百万元。

　　主持人：庞杂的品牌群落中，如何布局才能实现价值最大，而且各品牌之间还要避免“自相残杀”？

　　郑永刚：我不和最高档国际品牌合作，最高档品牌服务人群有限，只能在中国开5~8个店，没多大意思。

　　我把合作伙伴定位在中高档的国际品牌，也就是在北京的燕莎、国贸、上海的东方商厦等场所里的主流商品。这样的品牌，可以在中国开200家店，如果每家店年收入500万元，一个品牌一年可以创造10亿元销售额，七八千万元利润。未来的30个品牌，根据休闲、时装等门类，以及地域和风格进行区隔。既能很好地覆盖市场，又不造成目标客户重叠。

　　国际品牌合作几年来，培育期比我想象的要短一些，目前像Macro Azzali等品牌已经有很好的势头。我们的意大利合作方要求回购增持股份，未来三年，你将看到我们培育的这些国际品牌带来很好的回报。今后的国际品牌群落，将使原来的产品脱胎换骨。

服装之外来钱最快最多，都是付之一笑

　　主持人：投资锂电池、太阳能，收购矿业集团，近几年杉杉在服装业之外的动作越来越多。对于这些多元化发展的项目，杉杉一直很低调，使得公众只能从各种信息中窥见一鳞半爪。杉杉一路高歌高科技已经多年，但实际贡献似乎乏善可陈。

　　郑永刚：公众对杉杉的评价，往往只是针对杉杉股份这一小部分。2005年，整个杉杉有80多亿元的销售额，利润总额接近8亿元，光铜业集团就有4.3亿元的利润，而上市公司杉杉股份的利润不到1亿元。之所以对上市公司之外的业务低调，我们不希望公众的认知出现不清晰。

　　以网络游戏项目为例。2003年，我们通过下属公司科润公司投资了一个网络游戏公司久游网。当时投资了2400万元。2003年六七月间，开始做这个项目。一年之后，初始投资烧光了。于是找到三家投资基金——全球最大私募投资基金美国凯雷集团、香港招商局集团所属招商局富鑫资产管理有限公司和具有韩国信息产业部背景的中韩无线投资基金，三家国际知名风险投资机构共同投进900万美元。

　　当时我也奇怪，我们都快撑不下去了，为什么海外投资者如此热心？到2005年年初，久游网的钱花得所剩无几，日本软银投资500万美元。2005年九十月，我和软银董事长孙正义的弟弟Taizo Son谈，以1.33美元每股卖给软银587万股。让他们做大股东，占30％多的股份，我占27.8％的股份，做第二大股东。

　　目前久游网整个团队已经发展到500多人。现在我们正在进行久游网上市前的准备工作。如果不出意外，久游网将在今年年底很快将在纳斯达克或日本东京上市。没准儿上市后成为又一个盛大、百度。现在有人找我买原始股，溢价数倍。股票一股作价5美元。

　　主持人：按照你本人的设想，杉杉的跨越式发展需要转换模式——服装向时尚化和多元化多品牌方向发展，产业向高科技方向发展。因而设计并形成了：服装品牌的多品牌多元化、产业结构的多元化。由此我们感觉，对杉杉未来之战略设想的根本出发点还是“机会主义导向”，而没有过多考虑杉杉的独特竞争优势。

　　郑永刚：我很清楚自己擅长什么，不擅长什么。我擅长无中生有，不擅长具体操作。有些企业家擅长亲手操作，而我不是。当我刚刚进入服装行业时，我马上提出服装的两个核心价值：品牌和网络，衣服只是载体。别的企业家只是一个企业的老总，我却能成为行业的战略家。既然我能把服装行业推动一把，为什么不能推动高科技一把？我也很清楚杉杉的特性，为什么我们不像雅戈尔那样大举进入房地产？我的性格不适合进入这个行业，因为我不求人。加之我不了解这个行业，所以没有眼光，杉杉也不具备这方面的运作能力。但凡暴利行业，过后总有低谷。如果我当时大规模进入地产，恐怕现在也被套牢了。

　　多元化投资会否削弱服装的核心产业地位？ 在我心目中，服装是核心产业，科技和投资是两翼。应该说我对服装有着最深的感情，其他产业我都是投资决策人。服装以外的其他行业，钱来得最快也最多，但只是付之一笑而已。