发生在中国的故事正在成为一个全球的话题。有两个发生在中国制造业的故事，耐人寻味。
一个是摩托车的故事。
中国摩托车产量早在７年前已居世界第一，年产量１３００万辆，占全球的５０％。但和世界上著名的摩托车企业相比可谓是一个浮肿的胖子，不但没赚钱，还丢掉了市场。
据中国海关总署统计，２００２年１—１０月，中国摩托车出口２１０万辆，出口额４．５２亿美元，分别比上年同期下降１０．３％和２０．４％，平均单价从上年的２６３美元下降到２２１美元，降幅为１５．９％。尤其是对越南的出口，同比下降幅度高达９１．０７％，平均单价只有１８０美元，有的摩托车企业目前只能靠出口退税勉强维持。
为什么会出现这个局面呢？中国嘉陵集团总裁何世斌痛心地说：“全行业集中度低，市场混乱，散、乱、低、差、假突出。”市场的无序竞争使得国内的摩托车企业逐渐丧失国际市场。
另一个是集装箱的故事。
９０年代初期，面对高达３０％的行业利润率，许多企业盲目上马集装箱生产线，行业生产能力急剧膨胀，利润率大幅度降低。面对行业内的无序竞争、有利市场已被占领以及国家投资政策的限制，中集集团没有盲目扩张、急于进军海外市场，而是先在国内实施低成本收购兼并的扩张性战略。先后收购了大连集装箱公司５１％的股权，建立华北基地；收购南通顺达集装箱公司７２％的股权，建立了华东基地。通过对集装箱行业的整合，１９９６年开始，中集集团便一跃成为世界集装箱行业的龙头企业，到２００２年已占全球市场的４６％。
美国《财富》杂志根据企业的营业额、净收入和市值评选出了中国最大１００家上市公司，中集集团列第２５位。２００２年，中集集团净资产超过２８亿元，销售额９０亿元，净利润４．６５亿元，差不多相当于摩托车全行业在海外获利的总和。
同样是利用中国制造业的成本优势进军国际市场，摩托车和集装箱为什么境遇两重天呢？这里有什么秘密？对那些已经或正在着手进军国际市场的中国企业有何借鉴之处？
麦肯锡全球董事合伙人徐浩洵博士在接受中国经济时报记者专访时说，两者的路径不一样。
中集模式的前提是对国内市场进行大量的兼并与重组，首先在国内市场进行整合，建立自己的行业优势。这与摩托车行业完全不同，大家看到越南有市场，一哄而入，无非是换了个地方继续打价格战，到头来真正挣钱的不多。如果中集没有在中国市场进行整合，获得国内市场的优势，也不可能在全球市场获得竞争优势。
这个故事，让我们思考几个问题：中国企业到底要不要国际化？国际化的前提是什么？中国制造业的成本优势能复制到海外市场吗？成本优势可以持续下去吗？没有了成本优势的中国企业怎样面临全球竞争？目前中国企业的国际化路径有什么前车之鉴？
中国企业到底要不要走国际化
徐浩洵博士认为，中国企业走国际化并不是每个企业都合适，首先必须在中国获得成功，必须在国内市场建立竞争优势，否则，成功的机会并不大。没有自己独特的竞争优势，就没必要走这一步。
二是并不是每一个行业都需要国际化，必须根据行业的特点和远景规划，以及企业领导人的魄力。比如一家餐馆的运营者，在中国做得很好，但不俱备全球品牌优势、国际化营运的条件和优势，而且并不会因为国外经营者的进入，丧失在结构上的优势、影响你的竞争力，可以在一个地区拥有竞争优势，就不必走国际化的路子。
也就是说，必须要有制造规模的优势、品牌的优势、渠道的优势才有可能走国际化。
从另一个方面看，如果在全球一体化经营中的背景下，行业要求你必须要有全球竞争力，如家电行业，国内市场已经全部开放，今后全球的并购会加强，那就必须走国际化，否则，你的市场必然被国际化的品牌所侵吞，丧失全球的市场优势；还有金融业、制药业（中药除外），一旦进入壁垒全部放开，如果没有研发、品牌、制造上全球优势，不走向国际化，就会丧失全球竞争优势。
“因此”徐博士强调：“中国企业要不要国际化，取决于两个因素：一是企业的规模在全行业有没有全球优势；二是行业特点和企业领导人的魄力。”
没有本土的优势，就不会有全球化的成功
“一个企业不论在国内、还是在国外的成功，首先取决于它的竞争力。”
徐博士拿微波炉行业来阐述自己的观点，格兰仕不仅仅在中国市场而且也在全球市场找到了制造成本的优势、规模优势。全球每年市场需求约计３０００万台，中国市场需求不超过３００万台。这个行业的规模生产是５００万台左右，而格兰仕是６００万台，远远领先第二名美的的２００万台。
今年是麦肯锡进入中国市场的第十年，而徐浩洵博士也已经回国作了６年的管理咨询。他说“今天无法想象，一个类型的企业在中国不成功，会在国际上获得成功。即使外国公司进入中国，也很少有在国外不成功，而进入中国获得成功的，个案倒是有，但没有规律性的模式。”
本地化：中国企业国际化后的挑战
中国企业的竞争优势，在于制造成本的优势，而一旦进入国际市场，如何能保持自己的优势？ＴＣＬ并购施耐德，其优势还会有吗？
徐博士认为，并购施耐德，在战略上是一个好的选择，通过国外的品牌与中国的生产成本优势的嫁接，ＴＣＬ如果能降低施奈德１０％－１５％的成本，就有可能获得成功。
但管理能力、执行能力是一个关键。成功的关键还在于，ＴＣＬ能否在战略、营运以及法规上实施本地化策略。我们很少看到一家跨国公司不进行本地化经营，就能获得全球化成功的案例。
我们的观点就是，中国企业在跨国经营时，仅仅靠中国人的管理也不会成功，因此就必须进行因地制宜的管理、熟悉当地的法规等等。
比如摩托车企业在中国很成功，但进入发达国家就面临许多挑战，如果不了解当地的法律法规，就会输得非常惨，国外的专利保护非常严格。如果没有在专利保护之下找到切入点，很难成功。这也是仅仅依靠中国人才很难做到的。
当年日本和韩国企业走过的路，开始有很强的成本优势，但现在一点一点地失去。那么中国呢？
徐认为，中国企业的成本优势并不是一个长远的优势。时间可能会比韩国企业长些，但总是有限的。因为，国外企业也在不断地寻求降低成本，他们也会转移生产；将来的市场，将由两三个大的寡头来主宰。因此，失去优势的中国企业，一定会成为大公司的并购对象。
中国企业什么时间才能成为前三位的巨头，才能获得成本优势。中国企业还有这样的机会吗？现实似乎比较悲观。
而徐博士却不那么悲观。“中国企业不一定会因为全球化丧失优势，但前提是必须在一定的时间内选择一个合适的方式。我相信中国会有这样的机会。”
中国家电企业的成功就是一个例证。海尔冰箱、彩电、洗衣机的规模优势，与全球化企业相比，并不具有优势，但仍然获得成功。
跨国经营的前车之鉴
其实外国公司进入中国的故事，也有很多值得反思之处。当年美国乳品巨头卡夫、世界家电老大惠而浦进军中国的势头不可谓不猛，实力不可谓不强。然而，几年之后，一个逃离北京，一个折戟上海。
原因何在？徐博士认为，跨国公司在中国市场的不成功，并不是结构上的问题，而是在经营管理、人才、市场定位等方面本地化的不成功，他们没有真正了解中国市场、没有在中国找到真正的管理者。这对中国企业国际化是一个很好的借鉴。
那么，是否可概括一句话：全球化的成功，一定是本地化的成功。
“准确地说应该是，一个企业全球化的成功，一定是利用全球的竞争优势，但必须通过本地化的运作，才能获得。”徐说。
中国企业国际化面临的最大挑战，是跨国经营之后的本地化经营策略，能否具有机制上、结构上的优势。所谓结构上的优势，就是指不是人的因素，不是管理上的因素，不是软件的优势，而是在市场、土地、技术等方面形成的稳定的优势。
对于在机制上并不具有先天优势的国有企业来说，在竞争激烈的国际市场是否一定会败下阵来呢？
徐博士说，我看不一定。关键在于你在竞争上有没有一个结构上的优势，如果没有，那么执行人就很重要，操作上就很关键，如果有结构上的优势，在管理上弱一些也是能成功的。关键是要找到这个点。如果有结构上的优势，就有充分的力量打败对手。
